ORGANISASI

LATAR BELAKANG 

Perusahaan adalah tempat terjadinya kegiatan produksi dan berkumpulnya semua faktor produksi. Bagaimana mungkin sebuah perusahaan dapat berjalan dengan baik tanpa organisasi yang baik diantara staf karyawan. Organisasi sangat berperan didalam perusahaan karena organisasi mempunyai struktural yang membuat sebuah perusahaan menjadi sukses. Lalu Organisasi atau Organization itu bersumber dari kata kerja bahasa Latin Organizare  to form as or into a whole consisting of interdependent or coordinated parts [membentuk sebagai atau menjadi keseluruhan dari bagian-bagian yang saling bergantung atau terkoordinasi] Evert M. Rogers dan Rekha Agarwala Rogers dalam bukunya Communications in Organization "a stable system of individuals who work togather to achieve, through a hierarchy of ranks and division of labour, common goals" [Suatu sistem yang mapan dari mereka yang bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama, melalui suatu jenjang kepangkatan dan pembagian tugas] Robert Bonnington dan Berverd E. Needles, Jr. dalam bukunya Modern Business : A Systems Approach Organization is the means by which management coordinates material and human resources through the design of a formal structure of tasks and authority [Organisasi adalah sarana dimana manajemen mengkoordinasikan sumber bahan dan sumber daya manusia melalui pola struktur formal dari tugas-tugas dan wewenang] Perusahaan manapun pasti pernah mengalami konflik internal. Mulai dari tingkat individu, kelompok, sampai unit. .Mulai dari derajat dan lingkup konflik yang kecil sampai yang besar. Yang relatif kecil seperti masalah adu mulut tentang pribadi antarkaryawan, sampai yang relatif besar seperti beda pandangan tentang strategi bisnis di kalangan manajemen. Contoh lainnya dari konflik yang relatif besar yakni antara karyawan dan manajemen. Secara kasat mata kita bisa ikuti berita sehari-hari di berbagai media. Disitu tampak konflik dalam bentuk demonstrasi dan pemogokan. Apakah hal itu karena tuntutan besarnya kompensasi, kesejahteraan, keadilan promosi karir, ataukah karena tuntutan hak asasi manusia karyawan. 

Konflik itu sendiri merupakan proses yang dimulai bila satu pihak merasakan bahwa pihak lain telah mempengaruhi secara negatif atau akan segera mempengaruhi secara negatif. Faktor-faktor kondisi konflik (Robbins, Sthepen ,2003, Perilaku Organisasi): 

• Harus dirasakan oleh pihak terkait 

• Merupakan masalah persepsi 

• Ada oposisi atau ketidakcocokan tujuan, perbedaan dalam penafsiran fakta, ketidaksepakatan pada pengharapan perilaku 

• Interaksi negatif-bersilangan 

• Ada peringkat konflik dari kekerasan sampai lunak.  

Permasalahan Seperti sudah diketahui, sangatlah tidak mudah dalam memilih orang yang tepat untuk duduk pada suatu posisi tertentu di organisasi dalam masa transisi semacam sekarang ini, apalagi untuk menangani posisi yang sangat strategis bagi organisasi. Dimana untuk melakukan hal tersebut diperlukan rekaman analisa informasi dari data yang dimiliki orang tersebut sejak masuk organisasi, sampai dengan merencanakan pendidikan serta kesempatan/tantangan apa yang perlu diberikan kepada personil bila ia ingin diproyeksikan pada jabatan tertentu. Oleh karena itu saat ini banyak orang-orang bukan menjalankan tugasnya dengan semaksimal mungkin malah mereka menimbum kekayaan mereka.  

LANDASAN TEORI 

Perencanaan SDM (HR Planning) merupakan proses manajemen dalam menentukan pergerakan SDM organisasi dari posisi saat ini menuju posisi yang diinginkan di masa depan, sedangkan strategi SDM adalah seperangkat proses-proses dan aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer SDM dan manajer lini untuk menyelesaikan masalah bisnis yang terkait dengan manusia (people-related business issue ). Tujuan dari integrasi sistem adalah untuk menciptakan proses prediksi demand SDM yang muncul dari perencanaan strategik dan operasional secara kuantitatif, dibandingkan dengan prediksi ketersediaan yang berasal dari program-program SDM. Oleh karena itu, perencanaan SDM harus disesuaikan dengan strategi tertentu agar tujuan utama dalam memfasilitasi keefektifan organisasi dapat dicapai. Perencanaan SDM harus terkait dengan perencanaan organisasi secara keseluruhan karena tujuan perencanaan SDM harus menempatkan figur yang tepat waktu dan tepat tempat (Jackson, 1990). Perencanaan SDM merupakan unsur penting dalam mengembangkan perencanaan stratejik suatu organisasi. Perencanaan stratejik merupakan keputusan organisasi yang memuat tentang apa yang akan dicapai sesuai misi organisasi dan bagaimana cara yang dilakukan untuk mencapai misi tersebut (Ivancevich, 1995). Buller (1990) telah melakukan penelitian terhadap delapan perusahaan terbesar di USA untuk mengetahui hubungan antara perencanaan stratejik dengan fungsi Manajemen SDM dan diperoleh gambar¬an bahwa terdapat empat macam tingkat hubungan antara perencanaan stratejik dengan Manajemen SDM, yaitu : 

1. Administrative linkage, yaitu hubungan yang hanya sebatas pada kegiatan rutin harian. Dalam hal ini perencanaan strategik dan fungsi SDM terpisah 

2.One-way linkage, yaitu hubungan yang terjadi masih searah dan umumnya Manajemen SDM tidak pernah dilibatkan dalam peng¬ambilan keputusan SDM bereaksi melalui disain program yang men¬dukung tujuan stratejik perusahaan. 

3.Two-way linkage, yaitu hubungan saling ketergantungan dan saling mempengaruhi. Manajemen SDM dalam hal ini diangap sebagai partner. SDM mempengaruhi dan dipengaruhi rencana bisnis. Pendekatan ini mengakui bahwa profitabilitas memerlukan pengkait¬an bisnis dengan perencanaan SDM karena jika tidak ada figur yang tepat posisi, sasaran kinerja organisasi tidak akan tercapai (Jackson, 1990). 

4.Integratif linkage, yaitu hubungan yang dinamis dan interaktif, bersifat formal maupun informal. Senior Manajemen SDM dipandang sebagai partner strategi bisnis dan dilibatkan secara total dalam pengambilan keputusan. Dengan pendekatan ini perencanaan bisnis bisa dimodifikasi oleh eksekutif SDM sehingga hasil perencanaan bisnis bisa diperbaiki secara substansial (jackson, 1990). Demi keberhasilan pengelolaan sumber daya manusia dalam jangka panjang, organisasi perlu mengintegrasikan antara strategi organisasi, strategi sumber daya manusia, dan perencanaan sumber daya manusia. Ditinjau dari sejarah perjalanannya, integrasi ketiga hal diatas mengalami evolusi, yaitu dimulai dari keterkaitan secara administrative, pertalian satu arah, pertalian dua arah, dan pertalian integrative. Berbagai faktor mempengaruhi kuat-lemahnya tuntutan terhadap integrasi. 

Faktor-faktor tersebut antara lain: 

• Adanya perubahan terhadap tuntutan keahlian tenaga kerja • Adanya perubahan komposisi angkatan kerja • Diversifikasi usaha 

• Kesetaraan status antara eksekutif sumber daya manusia dengan eksekutif bidang fungsional lain 

• Kekurangan keahlian yang tajam 

• System kompensasi yang memberikan penghargaan terhadap kinerja eksekutif .

Perencanaan sumber daya manusia merupakan proses memperoleh karyawan yang tepat baik jumlah maupun kualitas pada jabatan dan waktu yang tepat. Agar memperoleh perencanaan sumber daya manusia secara efektif, suatu rencana sumber daya manusia mencakup 4 tahapan: 

1. analisa situasi atau mempelajari lingkungan 

2. meramalkan permintaan sumber daya manusia 

3. analisa pasokan sumber daya manusia 

4. pengembangan rencana tindakan Analisa jabatan merupakan dasar bagi sebagian besar aktivitas manajemen sumber daya manusia, karena informasi yang diperoleh dari analisis jabatan dapat dipergunakan untuk penarikan, seleksi, pengupahan, pelatihan karyawan, dan sebagainya. 

Dalam konteks strategic analisa jabatan diperlukan untuk mendukung perusahaan dalam mengadakan perubahan-perubahan terhadap jabatan yang telah ada, baik melalui penciptaan jabatan baru atau pengurangan terhadap jabatan yang telah ada.  

PEMBAHASAN MASALAH 

Proses perencanaan sering tidak berjalan dengan lancar, karena kebijakan perencanaan tidak dibuat secara detil, sehingga terjadi gap antara corporate policies dan personnel poli¬cies serta aplikasinya dalam praktik. Perencanaan SDM banyak ditujukan pada manajemen suksesi dan pengembangan dibandingkan dengan aktivitas personalia lain. Gap yang terjadi dalam perencanaan SDM dalam pengembangan dan implementasinya dari strategi SDM dapat dikelompokkan ke dalam empat permasalahan (Rothwell, 1995): Pertama, perencanaan menjadi suatu problema yang dirasa tidak bermanfaat karena adanya perubahan pada lingkungan eksternal organisasi, meskipun nampak adanya peningkatan kebutuhan bagi perencanaan. Kedua , realitas organisasi dan bergesernya kaleidoskop prioritas kebijakan dan strategi yang ditentukan oleh keterlibatan interest group yang memiliki power. Ketiga, kelompok faktor-faktor yang berkaitan dengan sifat manajemen dan ketrampilan serta kemampuan manajer yang memiliki preferensi bagi adaptasi pragmatik di luar konseptualisasi, dan rasa ketidakpercayaan terhadap teori atau perencanaan, yang dapat disebabkan oleh kurangnya data, kurangnya pengertian manajemen lini, dan kurangnya rencana korporasi. Keempat, pendekatan akademik yang dilakukan dalam pengujian kesuksesan perencanaan SDM sangat idealistik dan preskriptif, di sisi lain tidak memenuhi realita organisasi dan cara manajer mengatasi masalah-masalah spesifik. Untuk meminimalisasi gap tersebut diatas maka menurut Jackson & Schuler (1990) perencanaan SDM yang tepat membutuhkan langkah-langkah tertentu berkaitan dengan aktivitas perencana SDM menuju organisasi modern. 

Langkah-langkah tersebut meliputi: 

• pengumpulan dan analisis data untuk meramalkan permintaan maupun persediaan SDM yang diekspektasikan bagi perencanaan bisnis masa depan, 

• mengembangkan tujuan perencana¬an SDM 

• merancang dan meng¬implementasikan program-program yang dapat memudahkan organisasi untuk pencapaian tujuan perencanaan SDM 

• mengawasi dan mengevaluasi program-program yang berjalan. Keempat tahap tersebut dapat diimplementasikan pada pencapaian tujuan jangka pendek (kurang dari satu tahun), menengah (dua sampai tiga tahun), maupun jangka panjang (lebih dari tiga tahun). Rothwell (1995) menawarkan suatu teknik perencanaan SDM yang meliputi tahap 

• investigasi baik pada lingkung¬an eksternal, internal, organisasional; 

• forecasting atau permalan atas ketersediaan supply dan demand SDM saat ini dan masa depan; 

• perencanaan bagi rekrutmen, pelatihan, promosi, dan lain-lain; 

• utilisasi, yang ditujukan bagi manpower dan kemudian memberikan feedback bagi proses awal. 

Sementara itu, pendekatan yang digunakan dalam merencanakan SDM adalah dengan action-driven, yang memudahkan organisasi untuk memfokuskan bagian tertentu dengan lebih akurat atau skills-need, daripada melakukan penghitung¬an numerik dengan angka yang besar untuk seluruh bagian organisasi. Perencanaan SDM umumnya dipandang sebagai ciri penting dari tipe ideal model MSDM meski pada praktiknya tidak selalu harus dijadikan prioritas utama. Perencanaan SDM merupakan kondisi penting dari “integrasi bisnis” dan “strategik,” implikasinya menjadi tidak sama dengan “manpower planning” meski tekniknya mencakup hal yang sama. Manpower planning meng¬gambarkan pendekatan tradisional dalam upaya forecasting apakah ada ketidaksesuaian antara supply dan demand tenaga kerja, serta merencanakan penyesuaian kebijakan yang paling tepat. Integrasi antara aspek-aspek perencanaan SDM terhadap pengem¬bangan bisnis sebaiknya memastikan bahwa kebutuhan perencanaan SDM harus dilihat sebagai suatu tanggung¬jawab lini Sesuai dengan teori diatas harusnya staff itu adalah seorang yang ahli di dalam bidang yang mereka kuasai. Tapi pada jaman sekarang banyak pertimbangan pertimbangan yang tidak masuk akal seperti kekeluargaan. Padahal mah klo dari segi skill mereka dibawah standar. Tapi ada banyak kasus yang mereka punya kemampuan tapi melakukan banyak kelicik kelicikan buat memperkaya harta mereka. Padahal dampak dari yang mereka lakukan kebelakangan adalah penjara . Bukan hanya dia doang yang malu jika dia masuk penjara tapi semua keluarga. Tapi sayangnya dinegara kita sekarang tidak ada peraturan mengenai seseorang mantan narapidana boleh memimpin sebuah organisasi/ suatu lembaga tertentu lagi tanpa ada syarat tertentu. Mungkin saya akan menggambil contoh kasus nurdin harlid Sejak tahun 2004 lalu, Nurdin Halid akrab dengan masalah hukum. Masuk bui, keluar bui, bukanlah hal yang aneh baginya. Pada 16 Juli 2004, ketua umum Dewan Koperasi Indonesia (Dekopin) periode 2004-2009 ini ditahan sebagai tersangka kasus penyelundupan gula impor ilegal 73 ribu ton. Nurdin kemudian juga ditahan atas dugaan korupsi dalam distribusi minyak goreng Koperasi Distribusi Indonesia (KDI). Hampir setahun kemudian (16/6/05), dia dinyatakan tidak bersalah atas tuduhan tersebut oleh Pengadilan Negeri Jakarta Selatan. Jaksa tidak terima dan mengajukan kasasi ke MA. Baru pada 13 Agustus 2007, MA menyatakan Nurdin bersalah dan divonis 2 tahun penjara. Nurdin kemudian dituntut 10 tahun penjara dalam kasus gula impor ilegal 56 ton dengan kerugian negara Rp 3,4 miliar pada September 2005. Namun dakwaan ditolak majelis hakim Pengadilan Jakarta Utara pada 15 Desember 2005 karena BAP perkaranya dinilai cacat hukum. Selain kasus tersebut, Nurdin juga terlibat kasus pelanggaran kepabeanan impor beras dari Vietnam dan divonis penjara 2 tahun 6 bulan oleh Pengadilan Negeri Jakarta Utara pada 9 Agustus 2005. Dia pun mendekam di Rutan Salemba. Tanggal 17 Agustus 2006 ia dibebaskan setelah mendapatkan remisi dari pemerintah bertepatan dengan Hari Kemerdekaan Indonesia (sumber detik.com)
Dalam dunia sepakbola, ini daftar 10 dosa Nurdin Halid seperti dilansir laman forum diskusi kaskus :
1. Menggunakan politik uang saat bersaing menjadi Ketua Umum PSSI pada November 2003 dengan Soemaryoto dan Jacob Nuwawea.
2. Mengubah format kompetisi dari satu wilayah menjadi dua wilayah dengan memberikan promosi gratis kepada 10 tim yakni Persegi Gianyar, Persiba Balikpapan, Persmin Minahasa, Persekabpas Pasuruan, Persema Malang, Persijap Jepara, Petrokimia Putra Gresik, PSPS Pekanbaru, Pelita Jaya, dan Deltras Sidoarjo.
3. Terindikasi jual beli trofi sejak musim 2003 lantaran juara yang tampil punya kepentingan politik karena ketua atau manajer klub yang bersangkutan akan bertarung di Pilkada. Persik Kediri (2003), Persebaya Surabaya (2004), Persipura Jayapura (2006), Persik Kediri (2006), Sriwijaya FC Palembang (2007), Persipura Jayapura (2008/2009).
4. Jebloknya prestasi timnas. Tiga kali gagal ke semifinal SEA Games yakni tahun 2003, 2007, dan 2009. Tahun 2005 lolos ke semifinal, tapi PSSI ketika itu dipimpin Pjs Agusman Effendi (karena Nurdindi penjara). Terakhir 2010 mengajak timnas pelesiran politik sehingga tak bisa konsentrasi dalam final piala AFF 2010.
5. Membohongi FIFA dengan menggelar Munaslub di Makassar pada tahun 2008 untuk memperpanjang masa jabatannya.
6. Tak jelasnya laporan keuangan terutama dana Goal Project dari FIFA yang diberikan setiap tahunnya.
7. Banyak terjadi suap dan makelar pertandingan. Bahkan, banyak yang melibatkan petinggi PSSI lainnya seperti Kaharudinsyah dan Togar Manahan Nero.
8. Tak punya kekuatan untuk melobi pihak kepolisian sehingga sejumlah pertandingan sering tidak mendapatkan izin atau digelar tanpa penonton.
9. Satu-satunya Ketua Umum PSSI dalam sejarah yang memimpin organisasi dari balik jeruji besi.
10. Terlalu banyak intervensi terhadap keputusan-keputusan Komdis sebagai alat lobi untuk kepentingan pribadi dan menjaga posisinya sebagai Ketua Umum.
Lalu apa kata nurdin untuk semua ini dikutip dari bolanews Teriakan Nurdin turun, kembali mengumandang di Stadion Utama Gelora Bung Karno, Jakarta, Rabu (29/12). Suporter melantunkan tuntutan itu, di tengah laga final Piala AFF 2010, Indonesia kontra Malaysia. Merespon aksi itu, Ketua Umum Nurdin Halid, sang empunya nama tak mengubrisnya. Menurutnya, teriakan itu merupakan bagian dari politisasi organisasi. Dirinya mengaku, tak akan mundur karena tekanan dan di tengah permasalahan yang sedang melanda sepak bola Indoensia. “Mana ada di dunia ini ketua umum sepak bola diminta mundur. Saya menghargai demokrasi dan akan menjaga martabat PSSI,” ujar Nurdin pasca pertandingan, Rabu (29/12). “Saya tegaskan, Nurdin Halid tak akan mundur karena tekanan. Kalau Anda lihat, anak-anak timnas lahir dari mana? mereka terbentuk dari ajang LSI (Liga Super Indonesia) yang notabene berada dalam naungan PSSI,” tambah Nurdin. “Kenapa saya disuruh mundur? Itu hanya politisasi. Siapa orangnya kalian cari saja sendiri,” kata Nurdin kepada wartawan. Alasan suporter meneriakan tuntutan itu bukan tanpa sebab. Disinyalir, kegagalan demi kegagalan selama Nurdin memimpin tujuh tahun belakangan menjadi penyebab utamanya. Dalam catatan, Timnas Indonesia hanya sekali menang kejuaraan Piala Kemerdekaan, selama Nurdin menjabat sebagai Ketua Umum PSSI. Bagaimana ending dari “drama” ini? Apakah Nurdin akan duduk di kursi tertinggi otoritas sepak bola Tanah Air hingga masa jabatannya berakhir? Atau sebaliknya, ia harus lengser di tengah jalan? Kita tunggu saja kisah selanjutnya.  

KESIMPULAN

Perencanaan SDM awal difokuskan pada peramalan kebutuhan SDM di masa depan serta cara pencapaian tujuannya dan implementasi program-program, yang kemudian berkembang, termasuk dalam hal pengumpulan data untuk mengevaluasi keefektifan pro¬gram yang sedang berjalan dan mem¬berikan informasi kepada perencana bagi pemenuhan kebutuhan untuk revisi peramalan dan program saat diperlukan. Dalam pelaksanaannya, perencanaan SDM harus disesuaikan dengan strategi tertentu agar tujuan utama perencanaan yaitu memfasilitasi keefektifan organisasi dapat dicapai. Perencanaan SDM harus diintegrasi¬kan dengan tujuan perencanaan jangka pendek dan jangka panjang organisasi. Hasil evaluasi perencanaan SDM jangka panjang dapat digunakan sebagai dasar perencanaan suksesi organisasi. Dalam perkembangannya, perencanaan suksesi dirasa sudah tidak lagi sesuai karena banyak terjadi gap antara kebutuhan dengan hasil yang ingin dicapai, oleh karena itu diperlukan alat baru yang mampu menyampaikan kebutuhan organisasi dalam melaksanakan suksesi. Model baru yang mampu menggantikan peranan peren¬canaan suksesi adalah manajemen suksesi, sehingga diperlukan revisi bagi pembaharuan pelaksanaan suksesi yang didasarkan pada manajemen suksesi.